Manager un conflit au travail : guide pas-à-pas

Publié le 27 novembre 2021 | Mis à jour le 5 décembre 2025

Diagnostic express en 60 secondes

Avant de commencer, clarifiez trois points. Cela vous évitera de confondre un désaccord rationnel avec une tension relationnelle.

• Nature du conflit : porte-t-il sur des faits/objets (priorités, ressources, règles) ou sur des personnes (style, confiance, respect) ?
• Impact observable : qualité, délais, climat, clients, sécurité ? Donnez un exemple récent et mesurable.
• Urgence : faut-il traiter à froid (entretien programmé) ou à chaud (désescalade immédiate) ?

Si l'intégrité ou la sécurité est en jeu, faites cesser la situation et enclenchez les procédures RH. Sinon, poursuivez avec la méthode ci-dessous.

Repérer les causes typiques

La plupart des conflits professionnels viennent d'un petit nombre de sources. Repérez-les vite pour poser les bonnes questions.

• Reproches par e-mail → hypothèse : objectifs/flous de rôle → question utile : "Quel livrable est attendu, par qui et pour quand ?"
• Réunions qui s'enflamment → hypothèse : conflit de méthodes/valeurs → question utile : "Quels critères te semblent indispensables pour décider ?"
• Blocages silencieux → hypothèse : perte de confiance → question utile : "Qu'est-ce qui te ferait dire que la coopération repart ?"
• Escalades hiérarchiques fréquentes → hypothèse : règles implicites → question utile : "Quelle règle claire pourrions-nous formuler et partager ?"

La méthode en 6 étapes

1. Poser le cadre

Commencez par sécuriser l'échange : objectif commun, neutralité, règle de tour de parole, recherche de solutions testables.

À dire : "Mon intention est de rétablir un fonctionnement efficace et respectueux. Je propose qu'on clarifie les faits et qu'on cherche ensemble deux options concrètes."

À éviter : "Je veux savoir qui a tort."

2. Écouter séparément

Recevez brièvement chaque personne, sans l'autre. Posez des questions ouvertes, reformulez, vérifiez les faits et l'impact.

À dire : "Raconte-moi la dernière fois où cela a posé un problème concret."

À éviter : "Tu as forcément exagéré."

3. Recadrer les faits

Dans un second temps commun, distinguez faits, ressentis et interprétations. Documentez un exemple précis pour sortir des généralités.

Exemples de questions :

• Qu'est-ce qui s'est produit, quand, avec quel effet mesurable ?
• Quelles attentes légitimes n'ont pas été satisfaites ?
• Quelles règles/processus gagneraient à être explicites ?

4. Co-construire des options

Élaborez ensemble 2 ou 3 pistes concrètes. Évaluez-les selon des critères partagés : impact, effort, risque, délai.

À dire : "Listons trois options. Pour chacune, que gagnons-nous, quel effort, quels risques ?"

À éviter : "On verra bien..."

5. Décider et formaliser

Choisissez une option et traduisez-la en plan d'action simple : qui fait quoi, d'ici quand, selon quels indicateurs ?

Repères :

• Responsables : une personne par action.
• Échéances : dates réalistes et visibles par tous.
• Indicateurs : quelques signes observables (SLA, retours clients, climat d'équipe).

6. Suivre

Planifiez deux points courts : J+7 pour vérifier la mise en œuvre, J+30 pour stabiliser. Ajustez, escaladez si nécessaire.

À dire : "On se revoit la semaine prochaine 20 minutes pour mesurer les effets et adapter si besoin."

Scripts prêts à l'emploi

Quelques formulations utiles à adapter à votre style.

• Ouverture d'entretien : "Je veux comprendre, pas désigner un coupable. Aide-moi à reconstituer un exemple concret."
• Quand le ton monte : "Stop un instant. Je tiens à l'écoute réciproque. Je redonne la parole à chacun, sans interruption."
• Recadrage respectueux : "Ce qui m'importe, ce sont les effets sur notre qualité/délais. Restons sur les faits et sur ce qui dépend de nous."
• Clôture : "Voici ce que nous décidons, qui fait quoi et quand. On se revoit à J+7 pour vérifier."

Deux mini-cas concrets

Erreurs fréquentes à éviter

• Trancher trop vite sans clarifier les faits : vous gagnez une heure, vous perdez la coopération.
• Lancer une "réunion vérité" à chaud : l'émotion rend improductif. Préférez un entretien à froid.
• Confondre médiation et évaluation : on ne peut pas à la fois sanctionner et co-construire.
• Personnaliser la cause au lieu d'ajuster règles/processus.
• Empiler les échanges écrits qui rigidifient ; privilégiez la synchronie pour débloquer.
• Oublier le suivi : sans J+7/J+30, la rechute est fréquente.

Quand faire appel à un tiers ?

Faites-vous aider si l'un de ces signaux apparaît : risque de santé/sécurité, accusation grave, historique long, hiérarchie imbriquée, multi-équipes, enjeux juridiques. Un tiers neutre sécurise, gagne du temps et rend la décision plus robuste.

Besoin d'un accompagnement neutre ? Découvrez notre page Gestion du conflit à Lille.

Outils pratiques

Fiche d'entretien (extrait)

• Exemple récent (faits + impact) : ...
• Attentes légitimes non satisfaites : ...
• Options esquissées : ...
• Décision et critères de succès : ...

Plan d'action

• Action : clarifier critères de priorité - Responsable : manager équipe A - Échéance : J+5 - Indicateur : réunion hebdo tenue
• Action : mettre en place peer-review - Responsable : référent qualité - Échéance : J+7 - Indicateur : 2 revues/semaine
• Action : point J+7 puis J+30 - Responsable : manager - Échéance : J+7 / J+30 - Indicateur : climat/qualité stables

FAQ Express

Et si l'une des parties refuse l'entretien ?

Expliquez le cadre, proposez un tiers, ouvrez une option écrite pour préparer. Si le refus persiste et que l'impact est réel, activez la chaîne managériale.

Dois-je réunir tout le monde tout de suite ?

Non. D'abord des entretiens séparés pour apaiser et clarifier. La réunion commune vient après.

Comment mesurer que ça va mieux ?

Définissez 2 ou 3 indicateurs simples : taux de rework, délai de livraison, climat des réunions, feedback client interne.

Pour aller plus loin

Même avec un bon bagage de connaissance du management, les conflits brisent l'harmonie, réduisent la coopération, instaurent la méfiance et gaspillent des ressources précieuses. Cependant, est-il nécessaire de se montrer méfiant envers les conflits ?

Depuis les conférences de Mary Parker Follet en 1920 jusqu'aux travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg dans les années 1970, les théories de gestion ont cherché à attribuer au conflit la place qui lui convient dans les organisations modernes : importante, mais pas dominante. Le conflit est considéré comme important car il met en évidence les dilemmes liés à la vie en communauté et les difficultés de l'action collective, permettant ainsi de les surmonter. Cependant, le conflit ne doit pas être considéré comme la solution à ces difficultés, mais plutôt comme l'expression de celles-ci.

Le vrai problème réside dans la manière dont le conflit se développe et s'emballe, pouvant devenir destructeur. Bien que le conflit puisse révéler, exprimer, signifier ou illustrer des questions importantes, il peut également diviser, opposer et dramatiser. Il est donc important d'aborder le conflit avec lucidité.

Dans un premier temps, peut-on éviter les conflits ? Parfois, oui. Je ne vais pas développer ici la puissance du coaching préventif. Mais si un conflit émerge, comment réagir ? En tant que coach, je considère d'abord le conflit comme une opportunité de changement, une occasion de réévaluer certaines règles et relations sociales. Bien sûr, c'est plus facile pour moi, étant donné que c'est mon métier. Pour un manager, la situation est plus difficile, car il est pris dans la tourmente et il peut être difficile d'empêcher le conflit de dégénérer sans l'aide d'un tiers extérieur. Une dynamique conflictuelle peut rapidement détruire l'équilibre fragile d'une organisation de travail.

Il y a deux erreurs à éviter lorsqu'on est confronté à un conflit : minimiser sa gravité ou couper court sans prendre le temps d'analyser la situation en profondeur.

Lorsqu'un manager est confronté pour la première fois à un conflit social, il est tenté, lors des prochaines occasions, de l'éviter, même si cela peut ternir son prestige ou son autorité. Il ne veut pas que le conflit perturbe l'organisation qu'il dirige et peut renoncer à organiser une confrontation ou même à reconnaître l'existence d'un problème dans l'organisation.

Le manager peut être confronté à une situation où il doit prendre des mesures qui demandent beaucoup d'efforts émotionnels et intellectuels. Plutôt que de s'attaquer au problème de front, il peut être tenté de minimiser ou même ignorer délibérément la situation, espérant que le temps réglera les choses. Cependant, cette approche peut s'avérer inefficace et conduire à une aggravation de la situation. D'autres managers, quant à eux, peuvent prendre des décisions fermes et tranchantes sans consulter les parties concernées.

Ces attitudes témoignent d'une confiance excessive dans la capacité de l'organisation à s'auto-réguler, d'une méconnaissance des tensions entre les différents niveaux hiérarchiques ou d'un manque de coordination entre les chefs de service, qui peut entraîner des informations incomplètes ou peu fiables.

Quelle serait l'action à recommander à ces managers ?

Il convient tout d'abord pour les managers d'admettre que certains conflits sont inévitables au sein d'une entreprise, étant donné que celle-ci est par nature une organisation différenciée dans laquelle des divergences d'attitudes, d'objectifs, de comportements, de valeurs, d'orientations cognitives et affectives peuvent surgir. La clé réside alors dans l'intégration, c'est-à-dire l'utilisation de modes efficaces de résolution des désaccords issus de ces différences. Notre formation "La gestion du conflit" à destination des managers est assurément une réponse à ces problématiques.

Il est préférable de traiter la situation à l'origine du conflit plutôt que de simplement éteindre l'incendie sans se questionner sur les causes sous-jacentes ou en attribuant la responsabilité du conflit à des personnes spécifiques (leur ambition, leur manque de tact, leur caractère, etc.) sans prendre en compte les motifs structurels ou les impératifs systémiques qui peuvent être à l'origine du conflit.

Le chemin du coaching

Le conflit n'est pas seulement un incident, c'est une réponse qui peut permettre de remettre en question l'organisation et son avenir. Il peut révéler des contradictions internes et des incompatibilités entre des impératifs systémiques, et ainsi donner naissance à de nouvelles configurations socioproductives. Cependant, chaque conflit produit également un environnement conflictuel qui nourrit le conflit lui-même, avec des comportements tels que la disqualification et la diabolisation de l'adversaire, la désignation d'un coupable, la recherche d'alliés et de porte-parole, ou la sollicitation d'universaux tels que la justice, la liberté ou le droit.

Par conséquent, il est nécessaire de poursuivre deux objectifs simultanément : déconstruire cet environnement conflictuel et explorer d'autres façons de traiter les incompatibilités en les nommant, les interrogeant, les explicitant et les recadrant. Ce processus, appelé alignement, peut être facilité par l'expertise d'un coach professionnel.

Damien

© Quasar Lille