Coaching d'équipe Lille - Dirigeant, Manager, Équipe, Collaborateurs.

Accompagnement du DIRIGEANT, du MANAGER et de l'ÉQUIPE

FORMATION - ATELIERS - COACHING

COACHING PROFESSIONNEL LILLE

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COACHING D'ÉQUIPE

Que l’équipe souhaite s’aligner autour de nouveaux enjeux ou qu’elle souhaite renforcer la qualité des liens, nous l'accompagnons lors de certaines réunions, pendant quelques jours, plusieurs semaines ou plusieurs mois. Lors de ces réunions d'équipe, nous adoptons potentiellement 3 postures (miroir, témoin ou déclencheur) afin de  :
  • faire découvrir les croyances collectives auto-confirmantes
  • modifier les cadres de référence collectifs qui limitent la réussite et le développement de l'équipe
  • remettre en question les stratégies et comportements collectifs répétitifs et improductifs
  • faire ressortir et renforcer les processus qui marchent et apportent du sens
  • faire identifier les actions / comportements individuels et collectifs qui permettront à l'équipe de franchir un cap et d'aller plus loin
  • mesurer le développement collectif dans le moyen et long terme

Cas pratique n°5
Nous sommes sollicités par un DG qui s’exprime ainsi : "J’ai une vision claire pour mon entreprise et je n’arrive pas à susciter l’engagement de mon codir qui partage cette vision mais il n’y a pas de passage à l’action. Je ne sais pas si c’est un problème de compétence individuelle ou de capacité à travailler en commun. Ou encore autre chose.."

Nous observons le fonctionnement du groupe qui s’avère peu mature : les membres attachent essentiellement de l’importance à la relation 121 avec le DG. Il y a des tensions au sein du groupe qui ne permettent pas de travailler collectivement. Les réunions ne font pas systématiquement l’objet de prises de décision et encore moins de suivi.

Après 3 séances d’observation avec debrief, l'organisation d’un séminaire a permis la conscientisation des difficultés et l'appropriation des droits et devoirs. Il a également permis de crever certains abcès. Un deuxième séminaire de construction a eu lieu avec travail en sous-groupes, prises de décisions et règles de suivi de ces décisions.

Team coaching
Nous sommes responsables du processus dans un rôle de facilitateur afin de :

  • poser le cadre d'une communication sécurisée avec des frontières et des protocoles.
  • rendre visibles les interactions et les processus
  • réguler les tensions et les conflits

Avec notre client, nous partageons la responsabilité du sens dans un rôle de catalyseur afin de :

  • rendre conscient l'inconscient individuel et collectif
  • faire prendre conscience des opportunités et des obstacles
  • accompagner à prendre la responsabilité pour développer l'autonomie
Vous êtes les experts de votre métier, nous sommes les experts des processus de changement individuel et collectif.
Nous n’avons pas vocation à intervenir dans la composante technique métier, il s’agit plutôt d’un travail de consultant, mais nous sommes en mesure de vérifier le niveau de standardisation, notamment en ce qui concerne le fonctionnement direct de l’unité et de nous assurer des compétences en la matière du manager, notamment pour les managers qui ont assis leur autorité sur des compétences métiers.

Dans tous les cas, il y a un travail sur :

  • la conscientisation des modes de fonctionnement
  • l’instauration d’un climat libératoire

Nous pouvons, par exemple :

  • aider une équipe à planifier la vision et le projet, à organiser le terrain de jeu (en se focalisant sur la manière de le faire plus que sur le contenu)
  • aider à développer à l’intérieur d’un groupe souhaité mature un climat de travail libératoire (6 dimensions : Flexibilité, Responsabilité, Standards (exigence), Reconnaissance, Clarté, Engagement)
  • faire en sorte que chacun puisse s’exprimer ; découvrir, reconnaître et accepter les différences entre les individus ; avoir la possibilité d’exprimer ses émotions, ses vulnérabilités

Team Coaching Lille
Cas pratique n°6
Nous sommes sollicités par le comité de direction d’un groupe qui souhaite être accompagné après avoir été remis en cause par son conseil d’administration.

Lors d’une première journée commune, nous invitons chacun à s’exprimer et à partager sur la situation en fixant simplement quelques règles du jeu. Le groupe demande une note de cadrage au conseil. Sur cette base, une majorité volontaire et dynamique se détache et collabore. Nous animons deux autres journées en utilisant quelques outils du Toolkit 4 Manager dont le contrat de performance.

Ayant apprécié notre approche, un des membres du codir souhaite que nous l’accompagnions dans la gestion de relation conflictuelle qu’il a avec plusieurs de son équipe. En accord avec notre code de déontologie, nous effectuons cet accompagnement, réalisé par un coach Quasar ne participant pas aux travaux du codir.

Climat libératoire
Nous proposons ainsi deux approches
en coaching d’équipe :


1 - Observation de réunions suivie de debriefing et de plan d’actions sur :

  • la gestion des frontières
  • les règles de fonctionnement
  • le stade de développement du groupe
  • la régulation
  • le leadership (expertise, management processus, psychologique)
  • la structuration du temps relationnel (lors des réunions) : retrait, rituel, passe-temps, activité, jeux, lâcher-prise


2 - Réunions spécifiques hors contexte opérationnel où l'on traite les demandes avec plusieurs objectifs : soit on travaille sur le métier (vision, processus opérationnel) soit sur la relation :

  • optimisation des process et modes de fonctionnement collectifs de partage d’information, de décision et d’action
  • développer la maturité
  • accroître les performances collectives dans la durée en les mesurant
  • s’engager sur le chemin de l’intelligence collective
  • mesure de la tension de la relation entre les membres d’une équipe

Thèmes possibles du coaching d’équipe :

  • réaliser un diagnostic complet de la culture d’une équipe
  • coacher une équipe sur un processus spécifique tel que la prise de décision et son suivi
  • permettre à une équipe de préciser sa vision et sa mission à long terme
  • amener rapidement une équipe à une compétence collective, telle que « le processus de réunions déléguées »
  • définir des objectifs opérationnels ambitieux et mesurables pour l’année à venir
  • entreprendre un check-up complet type 360
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58 rue Guillaume Werniers
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