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COCONSTRUIRE LES RÈGLES COMPORTEMENTALES
Cette pratique de coconstruction repose sur une conviction simple mais puissante : les personnes concernées par les règles doivent être associées à leur élaboration. Loin d'un idéal utopique ou d'un simple exercice de démocratie interne, cette démarche s'avère profondément structurante lorsqu'elle est mise en œuvre avec rigueur et sincérité.
Alors... prêts à innover dans votre culture d'entreprise ?
UN LEVIER DE PERFORMANCE, D'ÉPANOUISSEMENT ET DE LIBERTÉ
On est en août : un mois parfait pour réfléchir à de nouveaux modèles d'organisation pour la rentrée, qui favorisent à la fois l'efficacité, le bien-être des collaborateurs et l'innovation. C'est dans cette perspective que la coconstruction des règles de fonctionnement et de comportements s'impose comme un levier stratégique.
L'un des bénéfices les plus évidents de la coconstruction des règles du jeu réside dans le niveau d'adhésion qu'elle suscite. Une règle imposée unilatéralement, même bien intentionnée, est souvent perçue comme arbitraire, voire infantilisante. En revanche, une règle co-définie, issue d'un dialogue ouvert entre les membres d'une équipe, gagne en légitimité. Elle n'est plus une contrainte extérieure mais un repère collectif, accepté et porté par ceux-là mêmes qui devront l'appliquer. Ce changement de posture transforme la relation à l'autorité et à la norme : chacun devient responsable du cadre commun, non plus par obligation mais par engagement.
La responsabilisation qui en découle favorise un climat de confiance. La transparence du processus de coconstruction, lorsqu'elle est bien menée, permet de rendre explicites les attentes, les besoins et les zones de friction. Cela contribue à désamorcer les tensions latentes et les malentendus qui, dans les environnements hiérarchisés ou peu dialogués, génèrent du ressentiment ou de la passivité. En donnant un espace à la parole, la coconstruction permet à chacun de se positionner et de faire entendre sa voix. Ce sentiment d'être écouté et reconnu est un facteur clé de motivation et de bien-être.
Au-delà de la confiance, un autre effet vertueux se manifeste : la libération de la créativité. Contrairement à une idée reçue, les règles ne brident pas nécessairement la spontanéité. C'est l'arbitraire ou l'incohérence des règles qui crée de la peur et de l'auto-censure. Lorsque les limites sont claires, cohérentes et choisies collectivement, elles offrent un cadre sécurisant dans lequel chacun peut expérimenter, proposer, innover. La liberté ne naît pas de l'absence de règles, mais d'un espace balisé et partagé qui autorise l'initiative. C'est précisément ce que permet la coconstruction.
Dans les faits, plusieurs de nos clients ont adopté cette démarche avec succès. Chez l'un d'entre eux, par exemple, certaines équipes co-écrivent leur charte de fonctionnement en début de projet ou lors de changements d'organisation. Cette charte aborde des points aussi variés que les horaires de réunions, les modalités de prise de parole, la gestion des conflits ou les comportements attendus en cas de désaccord. Le tout est formalisé dans un document vivant, régulièrement mis à jour et accessible à tous. Le résultat observé : un gain d'autonomie, une réduction des tensions interpersonnelles et une plus grande fluidité dans la collaboration.
Un autre exemple marquant est celui de l'un de nos clients spécialisé dans la métallurgie, où les équipes de production définissent elles-mêmes les règles de leur fonctionnement quotidien. Ce principe d'autogestion repose sur une confiance radicale dans l'intelligence collective. Les règles, loin d'être relâchées, sont strictes mais justes, car elles émergent d'un dialogue ancré dans la réalité du travail. L'impact sur l'implication des opérateurs, la qualité des produits et la réactivité aux besoins clients est documenté depuis des années.
Cependant, il serait illusoire de croire que la coconstruction supprime toutes les tensions ou qu'elle est toujours facile à mettre en œuvre. Elle nécessite une posture managériale spécifique, fondée sur l'humilité, l'écoute et la capacité à renoncer à un contrôle absolu. Elle suppose également un cadre de facilitation, des outils adaptés et un accompagnement au changement. Le risque, si la démarche est superficielle ou instrumentalisée, est de générer de la déception, voire du cynisme. La sincérité du processus est donc essentielle. À ce titre nous utilisons notre outil managérial ultra efficace : le contrat de performance.
La question du "politiquement correct" trouve ici une résonance particulière. Dans de trop nombreuses entreprises, les interactions sont marquées par une forme de conformité tacite, où certains sujets deviennent tabous, certaines opinions sont autocensurées et certaines émotions sont dissimulées. Ce climat, souvent nourri par la peur de heurter ou d'être jugé, freine l'authenticité et la créativité. La coconstruction, en ouvrant un espace de parole libre et structurée, contribue à réduire ces tensions implicites. Elle permet de poser des questions de fond - sur les comportements acceptables, sur les marges de désaccord, sur la place du conflit - sans les déléguer à des normes sociales floues ou à des interprétations personnelles. Cela ne signifie pas l'abolition de toute norme sociale, mais plutôt leur élaboration consciente et contextualisée, en lien avec les valeurs et les enjeux de l'équipe.
En définitive, coconstruire les règles de fonctionnement, c'est redonner du pouvoir d'agir aux collaborateurs, restaurer la confiance dans les collectifs de travail et favoriser une culture de la responsabilité partagée. C'est aussi une façon d'inscrire l'éthique et la performance dans une dynamique vivante, où la norme n'est plus figée mais en dialogue permanent avec la réalité. À l'heure ou chaque salarié est en quête de sens, de cohérence et d'humanité, cette approche apparaît non seulement pertinente, mais nécessaire.
© Quasar Lille
