Quand la RH croit lire les gens

Publié le 3 mars 2026

Des entretiens où l'on "lit" plus qu'on n'écoute

Les premiers signaux sont venus des entretiens. En suivant les RH dans leurs échanges (recrutement, entretiens annuels, recadrages), j'ai vu se répéter un schéma déroutant. Beaucoup de conviction sur ce que "la personne était" ou "ce qu'elle voulait vraiment", et peu de questions qui creusent. On s'appuyait sur du non-verbal interprété à la hâte : un regard fuyant, des bras croisés, un ton qui changeait. De la PNL en apparence (calibrage, miroir, reformulation) mais en surface seulement. Les techniques servaient moins à comprendre qu'à confirmer une première impression. "Je sens que tu n'es pas à l'aise", "on dirait que tu caches quelque chose". L'interlocuteur, lui, n'était pas toujours invité à préciser. On lisait à sa place.

Quand, malgré tout, une responsable RH décidait d'aller plus loin et de creuser, c'était souvent pour valider ce qu'elle avait déjà décidé. Les questions orientaient vers la réponse attendue. Les silences étaient comblés par des hypothèses. En psychologie cognitive, on appelle ça le biais de confirmation : on cherche ce qui conforte ce qu'on croit déjà. En entretien, la conséquence est simple : on ne découvre pas l'autre, on renforce son propre scénario. Les décisions - recrutement, évolution, sanction - reposaient donc sur des interprétations peu vérifiées, avec à la clé des erreurs d'appréciation, des malentendus et une forme de défiance. Les collaborateurs sentaient bien qu'on ne les écoutait pas vraiment ; on les "décodait".

Le DISC comme politique officielle

La politique RH affichée, elle, reposait sur le management par les couleurs, la méthode DISC (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité) et ses variantes (rouge, bleu, vert, jaune, etc.). Chacun était censé être typé. Les formations internes, les séminaires, les supports de communication en parlaient comme d'une langue commune. En réunion, on disait : "Lui c'est un rouge, il faut aller droit au but", "Elle est verte, il faut la rassurer." Les profils servaient à justifier des façons de manager, de recruter, parfois de ne pas promouvoir. "On ne va pas mettre un bleu sur ce poste, il nous faut un rouge."

Les limites du DISC sont pourtant connues. La personnalité n'est pas réductible à quatre cases ; le comportement dépend du contexte, du rôle, du moment. La recherche en psychologie le rappelle : les typologies simples expliquent une part minime de la variance comportementale ; le reste relève du contexte et de la situation. Les typologies simplistes enferment, créent des stéréotypes et des étiquettes. Elles donnent l'illusion de maîtriser la complexité humaine sans la rencontrer vraiment. Ici, la méthode avait fini par remplacer la curiosité : à quoi bon écouter longuement quelqu'un si l'on sait déjà qu'il est "jaune" ou "bleu" ? Entre collaborateurs, l'effet était parfois pire : "Lui, il est rouge, moi je suis bleu, donc on ne peut pas travailler ensemble." Plus besoin de faire l'effort de se parler. Le management par les couleurs était devenu un raccourci commode, mais coûteux en justesse et en confiance.

L'horoscope dans l'ombre des décisions

Le plus surprenant est venu plus tard, au fil des discussions informelles. Certaines décisions - affectations, choix de candidats, timing d'annonces - semblaient obéir à une logique floue. J'ai fini par comprendre : l'horoscope et les compatibilités astrologiques circulaient, en off, dans les couloirs et les bureaux. Pas affiché, pas officiel, mais présent. "Je ne prends pas ce candidat, on ne matche pas au niveau signes." "On évite de lancer ce projet cette semaine, ce n'est pas le bon moment." Personne n'en faisait un étendard, mais ces croyances pesaient sur des choix concrets. Des carrières et des projets étaient donc influencés par des critères qui n'avaient rien à voir ni avec les compétences ni avec la réalité du travail.

Je ne raconte pas ça pour ridiculiser. Beaucoup de gens trouvent du réconfort ou du sens dans l'astrologie. Le problème n'est pas la croyance privée, c'est son intrusion dans des décisions professionnelles qui devraient reposer sur des faits, des objectifs et une forme d'équité. Quand l'horoscope s'invite dans le recrutement ou la promotion, on quitte le terrain de la rationalité et de la justice organisationnelle.

Réorganisation : d'abord la structure

La première phase de mon intervention a consisté à réorganiser le service RH lui-même. Clarifier qui fait quoi, quels processus pour quels types d'entretiens, quels livrables, quels garde-fous. On a redéfini les rôles, les circuits de validation, les traces écrites. L'objectif était de donner un cadre dans lequel les décisions ne dépendent plus seulement de l'intuition ou du feeling. Des entretiens mieux préparés, des grilles, des compte-rendus, des points de contrôle. La réorganisation a permis de stabiliser le fonctionnement et de rendre les pratiques un peu plus auditables et reproductibles. Les gens ont d'abord grogné - encore des process - puis ont constaté que le cadre les protégeait autant qu'il les obligeait : plus de flou sur qui décide quoi, moins de décisions solitaires assumées après coup.

Mais structurer ne suffit pas à changer les représentations. Les équipes avaient besoin d'outils et de postures pour travailler avec le réel plutôt qu'avec des interprétations ou des typologies. Réorganiser, c'était poser les rails ; il restait à apprendre à conduire le train autrement. C'est là qu'est né le projet de parcours de formation.

Un parcours en trois temps : du cadre à la posture

J'ai proposé un enchaînement de trois modules, conçus pour s'appuyer les uns sur les autres.

Premier temps : la boîte à outils du manager

Une formation de deux jours, très opérationnelle, centrée sur les fondamentaux : fixer des objectifs clairs, déléguer au bon niveau, conduire des entretiens individuels (feedback, recadrage, reconnaissance), piloter le changement et gérer les situations sensibles. Pas de théorie floue : des trames, des scripts, des mises en situation. L'idée était de donner un socle commun à tous les managers et aux RH qui encadrent ou accompagnent. Savoir cadrer, dire les choses, tenir le cadre sans improviser ni "lire" l'autre à sa place. Les participants ont pu s'entraîner sur des cas réels, avec des retours immédiats. Beaucoup ont dit en sortie : "Enfin du concret. On sait quoi faire demain."

Deuxième temps : l'atelier signaux physiques en entretien

Là, on s'est attaqué directement à la question du non-verbal et de l'adaptation. L'enjeu n'était pas de remplacer la pseudo-PNL par une autre forme de "lecture de pensée", mais d'apprendre à observer des changements utiles - respiration, regard, posture, voix - et à vérifier par la parole au lieu d'interpréter. Construire une baseline, repérer ce qui change vraiment, distinguer observation et hypothèse, puis choisir une réponse adaptée : ralentir, reformuler, recadrer, faire une pause. L'atelier insistait explicitement sur ce qu'il n'était pas : pas de détection de mensonge, pas de recettes du type "mains croisées = ...", pas de manipulation. Une règle simple : un signal physique est une information ; il ne devient exploitable qu'avec une question de vérification et un cadre de conversation clair. Les RH et managers ont pu s'entraîner en conditions réalistes, avec des jeux de rôle et du théâtre forum sur des entretiens sensibles. Ils sont repartis avec des fiches (baseline, questions de vérification, désescalade) et un plan d'entraînement sur quelques semaines.

Troisième temps : la formation manager-coach

Une journée pour ancrer une posture d'accompagnement : faire émerger les solutions chez l'autre plutôt que d'imposer les siennes, s'appuyer sur l'intelligence des collaborateurs, favoriser l'autonomie et la montée en compétences. L'idée sous-jacente - "l'autre a un cerveau qui fonctionne aussi bien que le mien" - allait à l'inverse de la culture du "je sais ce qu'il est" et du "je sais ce qu'il lui faut". Le manager-coach pose des questions, reformule, aide à clarifier ; il ne profile pas. Cette étape a permis de dépasser progressivement le réflexe DISC : au lieu de coller une étiquette, on apprend à écouter et à faire émerger.

Performante et humaine, parce qu'ancrée dans le réel

Le parcours n'a pas effacé magiquement les habitudes. Certains ont mis du temps à lâcher les couleurs et les interprétations. D'autres ont d'abord trouvé que "vérifier" prenait du temps, avant de réaliser que les conflits et les recrutements ratés en prenaient encore plus. Mais les nouveaux rituels (préparation des entretiens, usage des trames, vérification au lieu d'interprétation, posture coach) ont fini par s'installer. Les équipes ont constaté que les entretiens se passaient mieux : moins de malentendus, moins de sentiment d'être "jugé" ou "décodé", plus de clarté sur les attentes et les retours. Les décisions RH et managériales sont devenues plus lisibles et plus discutables, parce qu'elles s'appuyaient sur des faits et des échanges explicites plutôt que sur du ressenti non vérifié. L'horoscope, lui, n'a pas été "interdit" ; il a simplement perdu sa place dans les décisions, faute de légitimité une fois que les gens s'étaient dotés d'autres repères.

L'entreprise n'a pas perdu en humanité ; elle en a gagné. Être "ancré dans le réel", ce n'est pas être froid ou procédurier. C'est reconnaître que l'autre existe en dehors de nos catégories, qu'il mérite qu'on lui pose des questions et qu'on vérifie avant de conclure. C'est aussi se donner les moyens d'être juste et efficace : des objectifs clairs, des feedbacks honnêtes, une délégation à la bonne hauteur, et une écoute qui sert à avancer ensemble plutôt qu'à confirmer ce qu'on croit déjà. Les collaborateurs ont commencé à dire que les entretiens "servaient à quelque chose" ; les managers, que leurs équipes "répondaient mieux" quand on leur laissait la parole au lieu de les étiqueter.

Conclusion

Cette mission lilloise m'a rappelé à quel point les RH et le management sont traversés par des modes et des croyances. La PNL mal comprise, le DISC érigé en politique, l'horoscope en arrière-plan : tout cela répond à un besoin de simplification et de sécurité. On veut des grilles de lecture, des repères, quelque chose qui rassure face à l'incertitude des relations humaines. Mais quand ces outils prennent la place de la curiosité et de la vérification, on construit une culture du jugement rapide et de l'étiquette, au détriment des personnes et de la performance. Le piège n'est pas d'utiliser des outils, c'est de s'en servir pour ne plus avoir à rencontrer l'autre.

La réorganisation du service a posé un cadre. Le parcours de formation a donné les compétences et les postures pour travailler avec le réel. Résultat : une entreprise à la fois plus performante et plus humaine, parce qu'elle a choisi d'écouter, de vérifier et d'accompagner plutôt que de lire, de typifier ou de deviner. Ce n'est pas une histoire de "avant c'était nul, après c'est parfait". C'est le récit d'un choix : celui de remettre les personnes et les faits au centre, sans renoncer à la rigueur ni à la bienveillance.

Damien

© Quasar Lille