Où sont passés les zèbres professionnels ?

Publié le 1^er septembre 2026

Le zèbre d’hier n’était pas le HPI d’aujourd’hui

Il faut commencer par dissiper un malentendu. Le mot « zèbre » n’avait pas, dans les années 1980 et au début des années 1990, le sens quasi psychologique qu’on lui donne aujourd’hui. Dans le langage familier, un zèbre était un individu singulier, bizarre ou original. Le Portail lexical conserve d’ailleurs ce sens ancien : un type, un individu, parfois un drôle de personnage.

L’usage du mot comme synonyme de personne surdouée est venu plus tard, notamment sous l’influence des travaux de Jeanne Siaud-Facchin au début des années 2000. Le terme s’est ensuite diffusé dans les médias, les cabinets, les réseaux sociaux et le développement personnel. Il est aujourd’hui fréquemment rapproché du haut potentiel intellectuel, alors qu’il ne s’agit pas d’un terme scientifique et que les deux notions ne se recouvrent pas proprement, comme le rappelle Nicolas Gauvrit, enseignant-chercheur en sciences cognitives à l’Université de Lille, dans un article publié par Polytechnique Insights.

Le HPI renvoie à une évaluation cognitive. Il ne dit pas, à lui seul, si une personne est créative, libre, frondeuse, polyvalente ou allergique aux procédures. Un HPI peut aimer la spécialisation, la stabilité et les règles. Il peut être parfaitement à l’aise dans une organisation verticale. À l’inverse, un professionnel très inventif, curieux et rétif à l’autorité n’est pas nécessairement HPI.

Le raccourci actuel fait donc perdre quelque chose d’essentiel. Le zèbre professionnel d’autrefois n’était pas d’abord une catégorie de personne. Il occupait une fonction informelle dans le groupe. Il apportait du décalage, de l’imprévu, une manière différente de formuler le problème. Il ne possédait pas forcément une intelligence supérieure. Il exerçait une intelligence ailleurs.

Je me souviens surtout d’une expression

Je me souviens moins d’une définition que de la façon dont on prononçait la phrase : « Lui, c’est un drôle de zèbre. »

Ce n’était ni tout à fait un compliment, ni tout à fait un reproche. Le ton comptait autant que les mots. On pouvait y entendre de l’agacement, de la méfiance, parfois une vraie affection. On savait que l’intéressé allait probablement compliquer la réunion, poser la question que personne n’avait envie d’entendre ou proposer une solution qui ne figurait dans aucune procédure. On savait aussi qu’en cas de problème inhabituel, il ferait partie des personnes que l’on irait chercher.

C’était toute l’ambiguïté du zèbre : on lui reprochait de ne pas entrer dans le rang, mais on appréciait qu’il sache sortir l’équipe de l’ornière.

Je revois aussi cette mécanique très particulière, fréquente à l’époque : un responsable pouvait soupirer devant l’indiscipline d’un collaborateur, puis lui confier quelques jours plus tard un dossier que personne ne savait prendre. Le zèbre recevait rarement un intitulé de poste à la hauteur de ce rôle. Il obtenait plutôt une forme d’autorisation tacite. Tant qu’il trouvait, réparait, reliait ou inventait, on lui pardonnait une partie de ses écarts.

Cette tolérance était imparfaite, parfois injuste pour les autres et très dépendante du manager. Mais elle créait un espace. Cet espace s’est considérablement réduit.

Ils n’ont pas disparu, leur milieu naturel s’est refermé

Les zèbres sont toujours là. Ils ont peut-être changé de statut, de vocabulaire ou de stratégie. Certains sont devenus consultants, indépendants, entrepreneurs ou professionnels fonctionnant par missions. D’autres ont appris à masquer leur dissonance. Quelques-uns se sont spécialisés pour devenir lisibles sur le marché du travail. Beaucoup ont simplement compris qu’il était moins risqué de proposer une amélioration conforme que de poser une question réellement dérangeante.

Ce qui a changé, c’est l’écosystème de l’entreprise.

Les organisations se sont professionnalisées. Les métiers ont été décrits, les compétences référencées, les décisions tracées, les risques encadrés et les performances mesurées. Il y avait de bonnes raisons à cela. Les procédures protègent aussi contre l’arbitraire, les passe-droits, les accidents et l’amateurisme. Le problème commence quand le cadre ne sert plus le travail, mais que le travail doit avant tout démontrer sa conformité au cadre.

Dans cet environnement, le zèbre devient difficile à évaluer. Il traverse plusieurs domaines, alors que les fiches de poste les séparent. Il produit parfois beaucoup en peu de temps, puis semble décrocher. Il prévient d’un problème avant de pouvoir le prouver. Il relie des signaux que les tableaux de bord rangent dans des colonnes différentes. Il conteste une décision non pour prendre le pouvoir, mais parce qu’il ne parvient pas à faire semblant de ne pas voir la contradiction.

Le management contemporain dit volontiers rechercher des profils atypiques. Dans les faits, il recrute encore souvent sur la ressemblance : même parcours, même vocabulaire, mêmes codes, même façon rassurante de présenter une expérience. On célèbre la différence dans les valeurs de l’entreprise, puis on sélectionne la compatibilité dans les entretiens. Le zèbre est séduisant sur une affiche de marque employeur. Il l’est beaucoup moins lorsqu’il demande pourquoi trois validations sont nécessaires pour décider ce que tout le monde sait déjà.

De l’original au profil

Il s’est produit un autre déplacement, plus discret. Nous avons appris à nommer les personnes à travers des catégories : HPI, hypersensible, multipotentiel, neuroatypique, créatif, introverti, extraverti, rouge, bleu, vert ou jaune selon les outils du moment. Ces mots peuvent aider à se comprendre. Ils peuvent aussi devenir une façon élégante de ranger l’inclassable.

Le zèbre d’hier n’avait pas toujours d’explication. Il était une présence à négocier. Le profil d’aujourd’hui arrive parfois accompagné d’un mode d’emploi supposé. L’entreprise croit alors avoir compris la personne parce qu’elle a nommé sa catégorie.

Or un test ne crée pas une fonction dans une équipe. Déclarer qu’un collaborateur est HPI ne lui donne ni droit à la contradiction, ni espace d’exploration, ni protection lorsqu’il dérange une décision déjà prise. On peut parfaitement reconnaître un haut potentiel tout en neutralisant sa liberté. On peut même valoriser son intelligence à condition qu’elle produise vite, dans la bonne direction et sans déplacer la question initiale.

Voilà peut-être la différence centrale : le HPI est devenu une identité possible ; le zèbre professionnel était une permission fragile.

Ce que l’entreprise a peut-être perdu

Elle n’a pas perdu des génies. Ce serait une manière flatteuse, mais trop simple, de raconter l’histoire. Elle a perdu une certaine tolérance à l’inconfort intellectuel.

Le zèbre obligeait l’équipe à distinguer la règle de son intention, l’habitude de la nécessité, la loyauté de l’obéissance. Il pouvait repérer une absurdité parce qu’il n’avait pas encore appris à la considérer comme normale. Il passait d’un service à l’autre et transportait des idées qui, sans lui, ne se seraient jamais rencontrées. Il ne résolvait pas seulement les problèmes. Il avait parfois le défaut précieux de montrer que le problème officiel n’était pas le bon.

Cette contribution est difficile à faire entrer dans un indicateur trimestriel. Elle se voit souvent après coup, lorsque l’idée marginale devient évidente, lorsque le risque ignoré se réalise ou lorsqu’un concurrent fait ce que l’entreprise avait jugé trop étrange.

La recherche sur la « voix » des salariés retrouve une partie de cette intuition : laisser les personnes signaler, proposer et contester peut soutenir l’innovation, mais cela peut aussi leur coûter de l’énergie. Une étude menée sur un échantillon représentatif de salariés britanniques associe ainsi la prise de parole orientée vers l’organisation à davantage de comportements innovants, mais aussi à davantage d’épuisement. Autrement dit, demander aux zèbres de secouer le système sans leur donner de protection revient souvent à les user.

Faut-il vraiment les faire revenir ?

Pas sous la forme d’un nouveau label.

Créer un programme « Zèbres » produirait probablement l’inverse de l’effet recherché. Il faudrait définir des critères, sélectionner les bons profils, organiser un parcours, mesurer les résultats, puis expliquer aux autres pourquoi certains bénéficient d’un espace particulier. La singularité deviendrait un dispositif. Le zèbre recevrait un badge et perdrait aussitôt une partie de sa fonction.

Il ne s’agit pas non plus de romantiser l’indiscipline. Un collaborateur qui méprise les contraintes, épuise ses collègues ou laisse aux autres le soin de terminer ce qu’il commence n’est pas automatiquement un créatif incompris. La liberté professionnelle n’est pas une dispense de responsabilité. Les règles communes restent nécessaires, surtout lorsqu’elles protègent les personnes, la qualité ou la sécurité.

La question est plus fine : quelle part de contradiction, de détour et d’exploration une organisation accepte-t-elle avant de la considérer comme une menace ?

Réinstaller une fonction zèbre

Ce qu’il faudrait encourager à nouveau n’est donc pas un profil, mais une fonction.

Une équipe peut donner explicitement à quelqu’un le droit de reformuler le problème avant de chercher la solution. Un manager peut confier une mission transverse à un collaborateur curieux sans exiger qu’il change immédiatement de métier. Un comité de direction peut réserver un temps où l’on ne défend pas la décision, mais où l’on cherche ce qui pourrait la rendre fausse. Une entreprise peut évaluer une contribution non seulement par ce qu’elle produit, mais aussi par les connexions qu’elle crée, les risques qu’elle révèle et les habitudes qu’elle rend discutables.

Cette liberté a besoin d’un cadre précis. Le droit de contester doit s’accompagner du devoir d’argumenter. Le droit d’explorer suppose un moment où l’on revient partager, transmettre et décider. Le droit de franchir les frontières d’un poste ne signifie pas que les responsabilités disparaissent. Un zèbre sans cadre peut devenir un électron fatigant. Un cadre sans zèbre peut devenir une machine qui reproduit très efficacement ses propres angles morts.

Le rôle du manager n’est alors ni de dresser le zèbre, ni de lui céder la prairie. Il consiste à rendre sa dissonance utile, à protéger le débat sans protéger tous les comportements, et à faire en sorte que l’équipe profite de l’écart sans en subir continuellement le coût.

La routine, encore

Dans Le Zèbre, Hippolyte Pécheral lutte contre la routine avec une énergie parfois déraisonnable. Le personnage de Thierry Lhermitte n’est évidemment pas un modèle de management. Mais il rappelle quelque chose que les organisations oublient facilement : ce qui est bien réglé peut aussi être en train de se figer.

Les zèbres professionnels n’ont peut-être jamais constitué une population clairement définie. Ils étaient une manière de parler de ceux qui ne correspondaient pas tout à fait au poste, mais qui apportaient quelque chose que le poste n’avait pas prévu.

Aujourd’hui, nous savons mieux mesurer les compétences, sécuriser les processus et nommer les différences. C’est un progrès. Mais à force de vouloir comprendre les profils, nous avons peut-être cessé de nous demander quelle place nous laissons réellement à ceux qui pensent autrement.

Alors, où sont passés les zèbres professionnels ?

Ils sont sans doute toujours dans l’entreprise. La vraie question est de savoir s’ils ont encore intérêt à montrer leurs rayures.

Damien

© Quasar Lille

Repères documentaires

Le sens familier de « zèbre » est documenté par le Portail lexical. L’usage contemporain du mot comme synonyme de personne surdouée, ainsi que ses limites scientifiques, est présenté par Polytechnique Insights. Le film Le Zèbre a été réalisé par Jean Poiret et est sorti en 1992, d’après le roman d’Alexandre Jardin publié en 1988 ; Thierry Lhermitte y interprète Hippolyte Pécheral. Enfin, la recherche citée sur la voix des salariés et l’innovation est celle de Helen Shipton et ses collègues, publiée en 2023 dans le Human Resource Management Journal : notice et résumé de l’étude.