Chaque patate est unique, comme toi

Publié le 02 janvier 2026

L'entreprise est un univers de processus. Des processus pour recruter, pour évaluer, pour promouvoir, pour licencier. Des processus pour définir les objectifs, pour mesurer la performance, pour distribuer les primes. Des processus pour organiser le travail, pour gérer les conflits, pour animer les réunions. Ces processus ont une fonction : standardiser, normaliser, rendre prévisible ce qui, par nature, ne l'est pas. Ils visent à transformer l'humain en ressource, le collaborateur en variable d'ajustement, l'individu en rouage d'une machine bien huilée. En somme, ils cherchent à invisibiliser au maximum l'unicité de chaque salarié qui compose l'organisation.

Cette invisibilisation n'est pas nécessairement malveillante. Elle répond à un besoin légitime de cohérence, d'efficacité, de maîtrise des coûts. Comment gérer une équipe de cinquante personnes si chacune exige un traitement sur mesure ? Comment planifier si chaque individu fonctionne selon ses propres règles ? Comment évaluer si les critères changent d'une personne à l'autre ? Certes, les processus offrent des réponses rassurantes à ces questions complexes mais ils créent surtout l'illusion d'un contrôle possible sur l'imprévisible, d'une maîtrise sur l'incontrôlable.

L'illusion des process

Pourtant, cette illusion se heurte à une réalité têtue : chaque être humain est unique. Unique dans ses compétences, dans ses motivations, dans sa manière de communiquer, dans sa façon d'apprendre, dans ses besoins, dans ses aspirations. Unique dans sa personnalité, dans son histoire, dans ses valeurs. Unique dans sa manière de réagir au stress, à la pression, au changement. Unique dans sa façon de donner le meilleur de lui-même, ou au contraire de se protéger, de se retirer, de résister.

Cette unicité n'est pas un défaut à corriger, mais une richesse à cultiver. Elle est la source de la créativité, de l'innovation, de l'adaptabilité. Elle est ce qui permet à une équipe de trouver des solutions inattendues, de rebondir face aux imprévus, de s'enrichir de la diversité des points de vue. Mais elle est aussi ce qui complique la tâche du manager, ce qui rend son métier à la fois passionnant et exigeant.

Car si chaque collaborateur est unique, alors chaque manager l'est aussi. Chaque manager apporte sa personnalité, son style, ses forces, ses faiblesses. Chaque manager a développé sa propre manière de communiquer, de motiver, de décider, de déléguer. Chaque manager a construit sa légitimité à sa façon, a trouvé son équilibre entre autorité et bienveillance, entre exigence et compréhension. Cette unicité du manager est pourtant souvent niée, ou du moins formatée, par les grandes écoles de management.

Ces institutions prestigieuses enseignent des outils uniques et bien rodés. Des outils parfois simplistes pour fixer des objectifs, pour mener des entretiens, pour gérer les conflits, pour animer les équipes. Des outils qui peuvent parfois aussi freiner la pensée critique et cadrer l'innovation managériale.

Lorsqu'un outil managérial est présenté comme la solution, comme la norme à suivre, il peut devenir un carcan. Il peut empêcher le manager de questionner, de douter, de s'adapter. Il peut créer l'illusion qu'il existe une manière unique et universelle de bien manager, alors que la réalité est infiniment plus complexe.

Bien manager, c'est tirer le parti des unicités

Cette complexité, justement, c'est ce que certaines formations en management choisissent d'embrasser plutôt que de la réduire. Des formations comme celle proposée par Quasar, par exemple, qui se présente comme une "boîte à outils du manager" mais qui, en réalité, va bien au-delà. Cette formation ne se contente pas de transmettre des techniques, elle invite à prendre conscience de la complexité du rapport humain entre manager et collaborateur. Elle favorise des postures managériales vraiment ouvertes, qui reconnaissent l'unicité de chacun et qui s'adaptent et tirent le parti de cette réalité plutôt que de la nier.

Le message qui guide cette formation est d'une clarté remarquable : on ne peut manager qu'en faisant participer le cerveau de ses collaborateurs, en partant toujours du principe qu'il fonctionne au moins aussi bien que le nôtre. Cette affirmation, apparemment simple, est en réalité révolutionnaire.

Elle remet en question une posture managériale encore trop répandue, celle qui considère le manager comme celui qui sait et le collaborateur comme celui qui exécute. Elle reconnaît l'intelligence de chacun, la capacité de réflexion, d'analyse, de proposition. Elle invite à un management qui fait confiance, qui sollicite, qui écoute, qui co-construit.

Cette approche n'est pas une utopie bienveillante qui édulcorerait le management. Au contraire, elle est exigeante. Elle demande au manager de sortir de sa zone de confort, de renoncer à certaines certitudes, d'accepter de ne pas tout maîtriser. Elle exige du courage managérial, cette capacité à dire les choses difficiles tout en respectant l'autre, à fixer des exigences tout en restant humain, à prendre des décisions robustes parce qu'elles sont comprises, choisies et assumées par celles et ceux qui vont les exécuter.

Composer avec l'unicité de chacun, c'est accepter que le management ne peut pas être une science exacte. C'est reconnaître que chaque situation est singulière, que chaque relation est unique, que chaque solution doit être adaptée et co-constuite. C'est renoncer à l'illusion du contrôle total pour embrasser la réalité de la complexité humaine. C'est faire le choix de la confiance plutôt que celui de la méfiance, de l'autonomie plutôt que de la soumission, de la responsabilisation plutôt que de l'infantilisation.

Cette composition avec l'unicité n'est pas un renoncement à l'efficacité. Au contraire, elle est la condition d'une performance durable. Car une équipe qui se sent reconnue dans son unicité, qui est sollicitée dans son intelligence, qui est responsabilisée dans son action, est une équipe qui s'engage, qui se dépasse, qui innove. Une équipe où chacun peut donner le meilleur de lui-même, dans le respect de ce qu'il est, de ce qu'il apporte, de ce qu'il peut devenir.

Le défi, pour le manager, est de trouver l'équilibre entre la nécessité de certains processus communs et le respect de l'unicité de chacun. Il ne s'agit pas de renoncer à toute standardisation, mais de savoir où elle est nécessaire et où elle devient contre-productive. Il ne s'agit pas de créer le chaos, mais de permettre à la diversité de s'exprimer dans un cadre structurant. Il ne s'agit pas de tout personnaliser, mais de reconnaître que certaines choses doivent l'être.

Cette recherche d'équilibre est au cœur du métier de manager. Elle demande de la finesse, de l'écoute, de l'adaptabilité. Elle exige de sortir des sentiers battus, de questionner les méthodes apprises, de les adapter à la réalité du terrain. Elle nécessite de développer sa propre posture managériale, unique, authentique, en phase avec qui l'on est et avec ce que l'on veut apporter.

Faire le choix de l'humain

Revenons à ma petite patate en laine. Finalement, manager, c'est peut-être simplement cela : reconnaître que chaque patate est unique, et faire en sorte que cette unicité devienne une force pour l'équipe, pour l'organisation, pour chacun. C'est accepter la complexité plutôt que de la réduire, faire confiance plutôt que de contrôler, responsabiliser plutôt que d'infantiliser. C'est, en somme, faire le choix de l'humain dans un monde de processus.

Damien

© Quasar Lille