Manager la génération Z et les Millennials : faut-il une méthode à part ?

Millennials, génération Z : ce que les écarts entre générations révèlent du manager.

Prenez un manager installé depuis quelques années. Son équipe le connaît bien. Quand il demande « un petit effort », chacun voit à peu près de quoi il parle. On sait quels désaccords peuvent se dire en réunion et lesquels attendront un tête-à-tête. On a compris aussi que rester tard sera remarqué, et qu’un travail bien organisé, terminé à l’heure, le sera moins.

Tout avance. L’ambiance est correcte. Il en déduit que sa façon de manager est la bonne.

Elle l’est peut-être. Il se peut aussi que son équipe fasse une partie du travail à sa place : elle interprète ce qu’il ne dit pas, elle devine ses attentes, elle s’est faite à ses habitudes. Vu de son bureau, cela ressemble à de l’adhésion.

Un jour arrive quelqu’un qui n’a pas ce mode d’emploi. Il demande pourquoi telle tâche passe avant telle autre. Il veut connaître les critères pour évoluer. Il se demande à quoi sert une réunion. Il ne voit pas pourquoi une demande reçue à 18 heures devrait être traitée le soir même.

On entend alors : « Avec cette génération, c’est compliqué. »

Reste à savoir ce qui est devenu compliqué. Le travail lui-même ? Ou le fait de devoir expliquer ce qui, jusque-là, n’avait jamais eu besoin de l’être ?

Une question qu’on nous pose souvent

Autour de notre formation « Boîte à outils du manager », une question revient régulièrement : est-elle adaptée aux jeunes managers, aux Millennials, à la génération Z ? Travaillez-vous l’intergénérationnel ?

On comprend l’inquiétude. Personne ne veut envoyer ses managers dans une formation qui ignore qui ils sont, ou qui sont les gens qu’ils encadrent. Mais la question laisse parfois entendre autre chose : il faudrait une méthode par génération.

Or apprendre à manager, c’est en bonne partie apprendre à s’adapter. On voit mal pourquoi l’adaptation deviendrait un module en option.

Orwell avait déjà vu le piège

« Chaque génération se croit plus intelligente que la précédente et plus sage que la suivante. »

George Orwell écrit cette phrase en 1945, et il précise aussitôt que cette supériorité est une illusion. Il ne demande pas pour autant à chacun de renier l’expérience qui l’a formé. On peut tenir à ce qu’on a appris sans en faire l’étalon de tout le monde.

Quatre-vingts ans plus tard, la remarque s’applique sans effort au management.

Les générations ne grandissent pas dans le même décor. Les technologies changent, l’entrée dans la vie professionnelle aussi, tout comme les modèles d’autorité et ce qu’on entend dire de la réussite. Cela produit des écarts de codes, d’attentes, de rapport au travail. Ces écarts sont des pistes à explorer. Ils ne disent pas d’avance qui est la personne en face.

Ils peuvent quand même secouer un manager qui ne s’y attend pas. Si l’on a appris à patienter avant de parler promotion, une demande précoce paraît déplacée. Si l’on a toujours mesuré l’engagement à la disponibilité, une limite horaire ressemble à un manque d’implication. Si l’on tient sa légitimité de son expertise, se voir demander de justifier une décision déstabilise.

Et cela marche dans l’autre sens. Un jeune manager peut voir de la résistance dans la prudence d’un collaborateur expérimenté, alors qu’elle vient de difficultés que lui n’a pas encore rencontrées.

Ces décalages sont réels. Pour les traiter, l’ouverture d’esprit ne suffit pas. Il faut écouter, vérifier ce qu’on a compris, formuler clairement une attente, et savoir ce qui se discute et ce qui doit tenir. Ce sont des choses qui s’apprennent.

Ce que l’expérience a vraiment appris

L’expérience a de la valeur, à condition de savoir ce qu’elle contient.

A-t-on traversé des situations variées ? Remis en cause certaines habitudes ? Compris pourquoi tel entretien avait mal tourné ? Changé sa façon de déléguer en voyant que l’équipe restait dépendante ?

Ou a-t-on surtout reproduit la même manière de faire, dans un contexte qui s’en contentait ?

La question est inconfortable, mais elle est juste. L’ancienneté ne garantit pas la capacité d’adaptation. Une méthode a pu réussir grâce à des circonstances favorables, à une équipe très autonome, ou à des collaborateurs qui n’osaient pas dire ce qui coinçait.

À l’inverse, un manager débutant peut progresser vite s’il a des repères solides, s’il s’entraîne et s’il regarde honnêtement l’effet de ce qu’il fait.

Dans les deux cas, ce qui compte, c’est le discernement : comprendre ce qui se passe avant de décider comment agir.

« Pourquoi faut-il faire comme ça ? »

Face à cette question, un manager entend une remise en cause de son autorité. Un deuxième entend un besoin de comprendre. Un troisième se lance dans vingt minutes de justification et finit par présenter une décision nécessaire comme une faveur qu’il espère obtenir.

Mieux vaut d’abord savoir ce qui est demandé. Le collaborateur manque-t-il d’informations ? A-t-il repéré un problème ? Veut-il proposer une autre méthode ? Cherche-t-il à échapper à une obligation ?

Selon le cas, il faudra expliquer, écouter et revoir la décision, ou rappeler fermement le cadre. L’année de naissance du collaborateur ne permet pas de choisir à sa place.

La posture managériale tient là : assez disponible pour comprendre, assez solide pour décider.

S’adapter sans tout renégocier

On pourrait croire qu’un management attentif aux différences finit par multiplier les exceptions, jusqu’à ce qu’il ne reste plus de règle commune. Ce serait vite invivable.

Une équipe a besoin d’attentes claires, de responsabilités définies et d’engagements tenus. Le manager doit pouvoir expliquer ce cadre et le faire respecter. Il ajuste ensuite l’accompagnement dont chacun a besoin pour y travailler correctement.

Deux personnes peuvent avoir le même objectif et un besoin de suivi très différent. Une décision peut se discuter sans que son application devienne facultative. Une demande peut être entendue sans être acceptée.

Prenons un collaborateur qui veut des retours très fréquents. Le manager n’est pas coincé entre une disponibilité de tous les instants et un « sois autonome » sec. Il peut fixer des points réguliers, dire dans quels cas il veut être alerté, et laisser une marge de décision entre deux rendez-vous.

Encore faut-il savoir mener cette conversation. Une formation opérationnelle sert justement à s’y entraîner, avec les hésitations, les maladresses et les réactions qu’on rencontre sur le terrain.

Une formation « adaptée aux générations », concrètement

Il y a deux sujets à ne pas confondre : former des managers d’âges différents, et préparer des managers à encadrer des équipes d’âges différents.

Dans le premier cas, la pédagogie tient compte de leur expérience, de leur prise de poste, de leurs difficultés et de leur contexte. Dans le second, elle développe leur capacité à travailler avec des gens dont les repères ne sont pas forcément les leurs.

Dans les deux cas, enchaîner des portraits de générations ne suffit pas.

Notre formation « Boîte à outils du manager » travaille le cadrage, la délégation, les entretiens individuels, le feedback et le recadrage à partir de situations concrètes. L’objectif est de savoir utiliser ces outils avec discernement : quelle autonomie accorder, quelle attente préciser, quelle question poser, quelle limite tenir.

Les différences générationnelles y ont toute leur place dès qu’elles apparaissent dans les situations travaillées. Elles mettent à l’épreuve les compétences que la formation cherche à développer. Une boîte à outils qui ne marcherait qu’avec des collaborateurs partageant les codes du manager ne servirait pas à grand-chose.

Le meilleur outil n’est pas au fond de la boîte

Nous terminons toujours ces deux jours sur la même prise de conscience : le meilleur outil du manager, c’est le manager lui-même.

Cela ne veut pas dire que les méthodes sont inutiles. Elles donnent des repères, structurent les échanges et évitent bien des erreurs. Mais aucune trame d’entretien n’écoute à notre place. Aucune grille ne donne le courage de formuler une attente difficile. Aucun portrait générationnel ne dispense de rencontrer la personne qu’on a devant soi.

C’est le manager qui repère une incompréhension, vérifie une hypothèse, ajuste son intervention et assume une décision. C’est aussi lui qui peut prendre un désaccord pour une attaque, une habitude pour une règle, ou ses propres codes pour une évidence partagée par tous.

Orwell invitait à se méfier de la supériorité que chaque génération s’accorde. Pour un manager, cela commence peut-être par une question toute simple :

Ma manière de manager tient-elle encore lorsque les personnes en face de moi ne me ressemblent pas ?

Damien

© Quasar Lille