Le conflit de CODIR ne reste jamais au CODIR

Il était 8 h 42 lorsque le directeur général a conclu la réunion par une phrase rassurante :

« Très bien, nous sommes donc alignés. »

À 11 h 15, la direction commerciale expliquait à ses équipes que la croissance restait la priorité absolue. La direction des opérations annonçait qu’aucune nouvelle exception ne serait désormais acceptée. La direction financière demandait le gel de certaines dépenses. Les ressources humaines découvraient les arbitrages en répondant aux questions des managers.

Le CODIR était peut-être aligné. Il avait simplement oublié de choisir sur quoi.

Aucun membre n’avait claqué la porte. Personne n’avait élevé la voix. Aucun conflit officiel n’avait été déclaré. Pourtant, plusieurs versions de la même décision circulaient déjà dans l’entreprise.

Le désaccord avait quitté la salle de réunion.

Publié le 4 août 2026 | Mis à jour le 4 août 2026

Un conflit de direction devient rapidement un problème d’organisation

Dans une équipe ordinaire, un désaccord peut perturber une relation ou ralentir un projet. Dans un comité de direction, son effet est différent.

Les membres du CODIR disposent de ressources, d’autorité et d’un pouvoir de décision. Leurs divergences ne restent donc pas de simples opinions. Elles deviennent des priorités, des budgets, des consignes et des arbitrages.

Un directeur qui refuse une décision peut continuer à défendre une autre priorité dans son périmètre. Un autre peut retarder son application. Un troisième peut attendre que le rapport de force évolue. Chacun conserve une justification rationnelle et parfois parfaitement défendable.

Le problème n’est pas nécessairement la mauvaise volonté. Le problème est qu’une contradiction non traitée au sommet devient progressivement une contradiction dans le travail.

Les managers intermédiaires doivent alors choisir quelle consigne suivre. Les équipes apprennent à identifier le directeur qui aura le dernier mot. Les réunions opérationnelles deviennent des lieux de négociation indirecte. Les collaborateurs ajustent leurs décisions en fonction des rapports de force qu’ils perçoivent.

Le conflit de direction se transforme ainsi en système de fonctionnement.

Le conflit n’apparaît pas toujours là où il prend naissance

Lorsqu’une tension devient visible, elle éclate souvent loin du CODIR.

Deux responsables de service s’opposent sur une priorité. Un chef de projet se plaint de recevoir des demandes incompatibles. Une fonction support est accusée de bloquer les opérations. Les commerciaux reprochent aux équipes techniques leur rigidité. Les équipes techniques reprochent aux commerciaux de vendre ce qui n’existe pas.

L’organisation conclut alors à un problème de coopération entre les services.

C’est possible. Mais ce n’est pas toujours l’origine du problème.

Les managers intermédiaires traduisent les décisions de la direction en actions concrètes. Ils sont en contact avec le sommet de l’organisation et avec les équipes qui réalisent le travail. Lorsque le CODIR ne traite pas ses contradictions, ces managers deviennent ses amortisseurs.

Ils doivent expliquer une décision qu’ils ne comprennent pas totalement, concilier des attentes incompatibles et protéger leurs équipes contre les changements de priorité. Ils disposent parfois d’une certaine marge de manœuvre, mais pas toujours de l’autorité nécessaire pour régler la contradiction initiale.

À la base de l’organisation, les collaborateurs vivent directement les conséquences des décisions. Ce sont eux qui reprennent un dossier, modifient un planning, répondent au client, absorbent le retard ou expliquent pourquoi la consigne du mardi ne correspond plus à celle du jeudi.

Le conflit est né au sommet. Son coût apparaît ailleurs.

Trois angles pour lire ce qui se passe réellement

Avant de convoquer une nouvelle réunion sur la communication, il peut être utile de regarder la situation sous trois angles : les contradictions, les attitudes et les comportements.

Les contradictions concernent ce que les acteurs cherchent concrètement à obtenir ou à protéger.

Une direction commerciale veut préserver la croissance. Une direction financière veut protéger la marge. Une direction des opérations veut garantir la qualité. Une direction des ressources humaines veut éviter l’épuisement des équipes.

Ces objectifs ne sont pas absurdes. Ils peuvent simplement devenir incompatibles à un moment précis.

Le conflit ne vient donc pas toujours d’un manque d’intelligence relationnelle. Il peut venir de deux objectifs légitimes qui ne peuvent pas être satisfaits simultanément avec les ressources disponibles.

Les attitudes correspondent aux représentations que les acteurs développent les uns sur les autres.

« Les commerciaux promettent n’importe quoi. »

« La finance bloque systématiquement les projets. »

« Les opérations refusent tout changement. »

« Les RH ne comprennent pas les contraintes économiques. »

À force d’être répétées, ces phrases cessent de décrire une situation. Elles deviennent des identités. On n’examine plus une proposition pour ce qu’elle contient, mais en fonction de la direction qui la présente.

Les comportements sont les actes qui entretiennent la dynamique : contourner une décision, retenir une information, préparer une réunion avec certains membres seulement, mettre plusieurs personnes en copie pour se protéger, laisser un sujet disparaître de l’ordre du jour ou annoncer à ses équipes une interprétation personnelle de l’arbitrage collectif.

Le conflit devient sérieux lorsque ces trois dimensions se renforcent.

La contradiction produit de la méfiance. La méfiance justifie les contournements. Les contournements aggravent la contradiction.

Quand les fonctions deviennent des camps

Un CODIR n’a pas vocation à être un groupe d’amis. Ses membres représentent des métiers, des contraintes et des intérêts différents. Le désaccord est donc normal, et même nécessaire.

Un comité dans lequel personne ne contredit jamais le directeur général n’est pas forcément harmonieux. Il peut simplement être prudent, résigné ou inutile.

Le problème commence lorsque les fonctions se transforment en camps.

Chaque discussion devient alors un nouvel épisode d’un conflit ancien. Une proposition raisonnable est rejetée parce qu’elle vient du « mauvais » service. Une concession est vécue comme une défaite. Une erreur ponctuelle devient la preuve que l’autre direction est structurellement incompétente.

Les réunions officielles ne servent plus à construire la décision. Les décisions réelles sont préparées auparavant, dans des échanges séparés. Certains membres cherchent des alliés. D’autres attendent de connaître la position du dirigeant avant d’exprimer la leur.

Le vocabulaire change également.

On parle de « nous » et d’« eux ». On décrit les intentions plutôt que les faits. On utilise des expressions comme « encore une fois », « comme toujours » ou « de toute façon ».

Le CODIR continue à se réunir. Mais il ne dirige plus véritablement ensemble.

La loyauté au CODIR ne consiste pas à être d’accord

Une confusion fréquente consiste à assimiler la loyauté à l’absence de contradiction.

Un membre loyal serait celui qui soutient la décision, ne crée pas de tension et porte publiquement la position collective.

Cette définition oublie une étape essentielle : avant de porter une décision, encore faut-il avoir pu la discuter réellement.

La loyauté ne consiste pas à se taire pendant la réunion puis à résister dans son service. Elle consiste à exprimer le désaccord au bon endroit, à accepter l’arbitrage lorsqu’il a été rendu selon une règle claire et à signaler honnêtement les conséquences observées.

Cela suppose que le CODIR distingue trois moments.

Le premier est celui de l’exploration. Les membres peuvent questionner, contredire et présenter les risques. Le désaccord doit y être autorisé.

Le deuxième est celui de la décision. Il faut savoir qui tranche, selon quels critères et dans quel délai. Toutes les décisions ne nécessitent pas le consensus.

Le troisième est celui de l’exécution. Une fois la décision prise, chacun doit savoir ce qu’il doit faire, ce qu’il peut encore adapter et ce qui ne peut plus être renégocié discrètement dans son périmètre.

Beaucoup de conflits de CODIR viennent du mélange de ces trois moments. On exécute alors que la décision n’est pas prise. On continue à négocier alors qu’elle devrait être appliquée. On demande de l’adhésion alors que le désaccord n’a jamais pu être formulé.

Avant de rechercher l’accord, nommer la contradiction

Lorsqu’un conflit s’installe au sein d’un CODIR, la première tentation consiste souvent à parler des personnes.

Untel est trop direct. Unetelle prend tout personnellement. Celui-ci défend son territoire. Celle-là ne joue pas collectif.

Ces observations peuvent contenir une part de vérité. Elles ne suffisent pas à rendre la situation traitable.

Une méthode simple consiste à formuler la contradiction sans utiliser le nom d’aucun membre du comité.

Par exemple :

« Nous voulons accélérer les ventes tout en refusant d’augmenter les capacités de production. »

« Nous demandons davantage d’autonomie aux directions tout en conservant toutes les décisions importantes au siège. »

« Nous voulons réduire les coûts sans renoncer au même niveau de service. »

« Nous demandons aux managers de coopérer alors que leurs objectifs individuels les mettent en concurrence. »

Si la contradiction ne peut pas être formulée sans accuser une personne, l’analyse n’est probablement pas terminée.

Cette phrase ne résout pas le conflit. Elle évite simplement de transformer trop vite une difficulté de gouvernance en procès de personnalité.

Cartographier ceux qui décident, ceux qui influencent et ceux qui subissent

Un conflit de CODIR implique rarement les seuls membres présents autour de la table.

Certains acteurs disposent du pouvoir formel de décision. D’autres influencent fortement la situation sans apparaître dans l’organigramme officiel. D’autres encore vivent les conséquences sans être consultés.

Ma formation au conflit avec l’ONU a renforcé mes méthodes d’analyse : une cartographie utile ne se limite pas à demander qui est pour ou contre : elle cherche à comprendre qui peut décider, qui peut bloquer, qui détient l’information, qui traduit la décision et qui supporte son coût opérationnel.

Cette lecture fait souvent apparaître un phénomène inconfortable : les personnes les plus affectées par une décision sont parfois celles qui ont le moins de possibilités de contribuer à son élaboration.

À l’inverse, certains acteurs très influents peuvent rester relativement protégés des conséquences pratiques de leurs arbitrages.

Ce décalage alimente le conflit. Non parce qu’une grande consultation générale serait nécessaire pour chaque décision, mais parce qu’un comité de direction ne peut pas évaluer correctement une option s’il ne voit pas où ses effets vont se concentrer.

Mesurer le coût de la non-décision

Un CODIR peut consacrer plusieurs mois à éviter un arbitrage tout en affirmant manquer de temps pour le traiter.

Pendant ce temps, les équipes développent leurs propres solutions.

Elles créent des fichiers parallèles. Elles négocient directement avec d’autres services. Elles demandent des validations informelles. Elles conservent des marges de sécurité. Elles évitent de partager certaines informations trop tôt. Elles apprennent à attendre avant d’appliquer les nouvelles orientations.

Ces adaptations permettent au travail de continuer. Elles rendent aussi l’organisation plus lente, plus opaque et plus dépendante des relations personnelles.

Le coût du conflit ne se trouve donc pas uniquement dans les réunions tendues. Il se trouve dans les décisions retardées, le travail refait, les précautions inutiles, la perte d’informations et l’énergie consacrée à comprendre quelle consigne est réellement prioritaire.

Tant que ce coût reste invisible, chacun peut considérer que le désaccord est simplement relationnel ou politique.

Le rendre visible change la conversation.

Un CODIR n’a pas besoin d’être pacifié, mais de redevenir gouvernable

L’objectif n’est pas de faire disparaître les divergences.

Un CODIR sans opposition peut produire des décisions médiocres avec une remarquable sérénité.

L’enjeu est de conserver des désaccords suffisamment clairs pour être discutés, suffisamment cadrés pour ne pas devenir personnels et suffisamment arbitrés pour ne pas descendre dans toute l’organisation.

Cela demande moins de discours sur la cohésion et davantage de précision sur le fonctionnement collectif.

Quels sujets relèvent du consensus ? Qui possède le dernier mot lorsqu’aucun accord n’est possible ? Comment une objection doit-elle être formulée ? À quel moment une décision devient-elle applicable ? Comment vérifie-t-on ses conséquences ? Dans quelles conditions peut-elle être réexaminée ?

Ces questions paraissent procédurales. Elles déterminent pourtant la qualité politique du CODIR.

Une bonne architecture de décision ne supprime pas les rapports de force. Elle évite qu’ils deviennent la seule manière de décider.

Le conflit descend toujours plus vite que sa résolution

Lorsqu’un CODIR se divise, les équipes le comprennent généralement avant qu’il ne le reconnaisse.

Elles observent les contradictions, les silences, les changements de formulation et les décisions qui ne sont pas portées de la même façon par tous. Elles identifient les alliances et adaptent leur comportement.

Il est donc illusoire de considérer qu’un conflit de direction reste confidentiel tant que personne n’en parle ouvertement.

Ce qui demeure confidentiel, ce sont parfois les raisons du conflit. Ses effets, eux, sont déjà publics.

Traiter une tension au sein d’un CODIR ne consiste pas nécessairement à réconcilier ses membres. Il s’agit d’abord de rendre un désaccord traitable, de clarifier la contradiction, de remettre les décisions au bon niveau et de vérifier ce qui s’est déjà diffusé dans l’organisation.

Le signe qu’un conflit est mieux traité n’est pas que tout le monde quitte la salle avec le sourire.

C’est que les managers ne reçoivent plus quatre versions de la même décision.

C’est moins spectaculaire. C’est aussi beaucoup plus utile.

Damien

© Quasar Lille