Comment redonner envie d'être manager ? Le défi des jeunes managers

Publié le 1^er mai 2026

Il y a quelques années encore, devenir manager allait presque de soi. C'était la suite logique. On travaillait bien, on maîtrisait son métier, on devenait responsable d'équipe. C'était une reconnaissance, parfois une promotion, souvent un passage obligé pour "évoluer".

Aujourd'hui, quelque chose s'est déplacé.

De plus en plus de jeunes professionnels regardent le management avec distance, prudence, parfois méfiance. Non pas parce qu'ils seraient moins ambitieux. Non pas parce qu'ils refuseraient toute responsabilité. Mais parce qu'ils observent très bien ce que vivent les managers autour d'eux : pression, surcharge, injonctions contradictoires, arbitrages permanents, solitude, manque de marge de manœuvre.

Et, franchement, on peut les comprendre.

Quand on leur propose de devenir manager, beaucoup n'entendent pas seulement : "Tu vas faire grandir une équipe". Ils entendent aussi : "Tu vas devoir porter des décisions que tu n'as pas toujours prises, absorber les tensions, motiver des gens fatigués, faire passer des messages difficiles, répondre à ta direction, rassurer tes collaborateurs, tout cela avec peu de temps, peu d'outils, et pas toujours beaucoup de pouvoir réel".

Présenté comme cela, le poste fait moins rêver.

Le problème n'est donc pas que les jeunes ne veulent plus manager. Le problème, c'est qu'ils ne veulent plus manager dans ces conditions-là.

Le management attire moins, mais il n'est pas mort

Les chiffres récents confirment cette baisse d'attractivité. Selon l'Apec, la part des cadres non-managers souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 % entre 2022 et 2025. Le recul est encore plus marqué chez les moins de 35 ans : de 63 % à 47 %, soit 16 points de moins.

Ce constat rejoint ce que beaucoup de formateurs, de coachs et de DRH observent déjà sur le terrain. Le management reste une voie possible, mais il n'est plus automatiquement désirable. Il ne suffit plus de dire à un collaborateur : "Tu vas évoluer, tu vas prendre une équipe". Il faut désormais répondre à une question plus profonde : "Pourquoi aurais-je envie de faire cela ? Et avec quels moyens ?"

Ce qui est intéressant, c'est que les jeunes ne rejettent pas l'autorité en tant que telle. L'Institut Montaigne montre que 90 % des 16-30 ans acceptent l'autorité hiérarchique, soit sans réserve, soit lorsqu'ils sont convaincus. Seuls 10 % la rejettent totalement.

Voilà le vrai sujet : ce n'est pas l'autorité qui est morte. C'est l'autorité automatique, statutaire, descendante, non expliquée. Les jeunes ne disent pas : "Nous ne voulons plus de managers". Ils disent plutôt : "Nous voulons comprendre pourquoi nous devrions suivre quelqu'un".

Et c'est très différent.

Ce que les jeunes managers redoutent vraiment

Quand on échange avec des nouveaux managers ou des managers en devenir, leurs questions sont rarement techniques au départ. Ils ne demandent pas d'abord comment remplir un tableau de bord ou organiser un reporting. Ils demandent comment faire avec l'humain.

Comment trouver la bonne posture ? Comment être légitime sans jouer au chef ? Comment inspirer sans manipuler ? Comment poser un cadre sans casser la relation ? Comment dire à quelqu'un que son travail n'est pas au niveau ? Comment gérer un collaborateur qui déborde, qui conteste, qui se ferme, qui souffre, qui attaque ? Comment rester soi-même tout en représentant l'entreprise ?

Ces questions ne sont pas secondaires. Elles sont le cœur du métier.

Le management n'est pas seulement une fonction d'organisation. C'est une fonction de relation, de clarification et de courage. Et c'est précisément là que beaucoup de jeunes managers se sentent seuls. Ils ont parfois reçu un titre, une fiche de poste, des objectifs, mais pas la boîte à outils qui permet de tenir la posture.

L'Apec indique d'ailleurs que, chez les jeunes cadres, les freins au management tiennent notamment au sentiment de ne pas avoir la personnalité requise, à la gestion des individualités et à la charge de travail.

Derrière ces chiffres, il y a une phrase que j'entends souvent : "Je ne saurais pas quoi faire".

Et quand quelqu'un ne sait pas quoi faire, il n'a pas envie. Il se protège.

Être responsable sans avoir vraiment les moyens d'agir

Il y a une autre raison, plus structurelle, à cette désaffection : beaucoup de managers se sentent responsables sans être réellement décisionnaires.

On leur demande d'engager les équipes, mais ils n'ont pas toujours de marge sur l'organisation. On leur demande de préserver la motivation, mais ils n'ont pas toujours de levier sur la charge de travail. On leur demande de porter le changement, mais ils n'ont pas toujours été associés aux décisions. On leur demande de régler les tensions, mais sans leur donner le temps nécessaire pour écouter, recadrer, arbitrer et suivre.

C'est une position impossible : responsable de tout, propriétaire de presque rien.

L'Apec évoque une complexification des attentes liées au rôle de manager, ainsi que des conditions de travail plus difficiles. On pourrait le dire plus brutalement : le manager est parfois devenu le pare-chocs de l'organisation. Il absorbe les chocs venus d'en haut et les chocs venus du terrain. Il doit tenir la ligne, sans toujours avoir contribué à la dessiner.

C'est ici que les entreprises doivent regarder les choses en face. On ne redonnera pas envie d'être manager uniquement avec un intitulé plus valorisant ou une légère augmentation. Il faudra redonner du pouvoir d'action, du soutien, du temps et de la clarté.

Un manager qui n'a aucune marge de manœuvre finit par devenir un passeur de consignes. Or personne n'a envie de devenir passeur de consignes. Ce qui donne envie, c'est de construire, d'aider, de décider, d'influencer positivement, de faire grandir.

Le malentendu autour du leadership naturel

Beaucoup de jeunes managers me disent vouloir "gagner leur leadership naturellement".

L'expression est intéressante. Elle dit à la fois une ambition saine et une peur.

L'ambition saine, c'est de ne pas vouloir imposer son autorité par le statut. C'est plutôt une bonne nouvelle. Les jeunes générations acceptent l'autorité, mais elles veulent en comprendre la légitimité. Elles ne veulent pas obéir à un badge. Elles veulent suivre quelqu'un qui tient son rôle, qui clarifie, qui écoute, qui décide, qui assume.

La peur, c'est de croire que le leadership devrait être spontané, presque inné. Comme si certains "avaient ça en eux" et d'autres non.

C'est faux.

Bien sûr, certaines personnes ont plus d'aisance relationnelle que d'autres. Mais le management n'est pas une magie personnelle. C'est un ensemble de repères, de gestes, de méthodes et d'entraînements. On apprend à cadrer. On apprend à déléguer. On apprend à mener un entretien difficile. On apprend à écouter sans se laisser envahir. On apprend à dire non. On apprend à donner un feedback utile. On apprend à distinguer la proximité relationnelle de la confusion affective.

Le leadership naturel n'est pas l'absence de technique. C'est une technique suffisamment intégrée pour paraître fluide.

C'est exactement ce qui change après une formation concrète. Le manager ne sort pas transformé en héros charismatique. Il sort avec des appuis. Il sait quoi observer. Il sait quoi dire. Il sait dans quel ordre agir. Il sait comment poser un cadre sans devenir brutal. Il sait comment écouter sans perdre sa place.

Et souvent, cela suffit à faire revenir l'envie.

Former les managers avant qu'ils ne s'abîment

Le management de proximité ne devrait jamais être traité comme une récompense automatique donnée au meilleur expert. Être bon dans son métier ne prépare pas mécaniquement à encadrer d'autres personnes.

C'est même l'un des grands pièges de l'entreprise : confondre expertise et capacité managériale. On repère quelqu'un de compétent, fiable, sérieux, performant. Puis on lui confie une équipe. Mais ce n'est pas le même métier. Le meilleur technicien, le meilleur commercial, le meilleur consultant ou le meilleur chef de projet ne devient pas automatiquement un bon manager.

On ne confierait pas une machine complexe à quelqu'un sans mode d'emploi. On ne demanderait pas à un commercial de vendre sans lui apprendre à conduire un entretien. Mais on demande encore trop souvent à un jeune manager de gérer des humains, des tensions, des objectifs, des émotions et des contradictions sans vraie préparation.

Former un manager, ce n'est pas lui donner trois concepts jolis sur une slide. C'est l'aider à répondre à des situations concrètes : que faire lundi matin avec cette équipe-là, ce collaborateur-là, cette tension-là, cet objectif-là ?

C'est pour cela que les formations courtes, opérationnelles, très ancrées dans les situations réelles, peuvent avoir un impact fort. La formation "Boîte à outils du manager" de Quasar est construite sur deux jours, avec 75 % de pratique sur situations réelles, autour du cadrage, de la délégation, du feedback, des entretiens 1:1 et du pilotage quotidien.

Ce n'est pas un cours magistral. C'est un entraînement. Et cette différence compte. Dans le management, comprendre ne suffit pas. Il faut savoir faire. Il faut avoir déjà formulé une consigne claire. Il faut avoir testé un feedback. Il faut avoir simulé un recadrage. Il faut avoir senti la différence entre une phrase qui ferme et une phrase qui remet du mouvement.

C'est ce qui explique certains retours très forts de participants. Quand quelqu'un dit : "J'ai plus appris sur le management d'équipe en deux jours que lors de ma formation longue en management dans une grande école", il ne dit pas seulement qu'il a reçu plus d'informations. Il dit qu'il a enfin trouvé une prise concrète.

Et quand un autre dit : "J'ai retrouvé le goût de manager", il dit quelque chose d'encore plus important : l'envie n'était pas morte. Elle était enfouie sous le flou, la pression et le manque d'outils.

Redonner envie, ce n'est pas enjoliver

Il ne faut pas vendre le management comme une aventure toujours noble, fluide et inspirante. Ce serait malhonnête.

Manager, c'est parfois inconfortable. Il faut décider avec des informations incomplètes. Il faut assumer des arbitrages. Il faut dire des choses qui déplaisent. Il faut entendre des critiques. Il faut tenir une ligne quand tout le monde aimerait une exception. Il faut parfois accepter de ne pas être aimé pendant quelques heures ou quelques jours.

Mais cette difficulté n'est pas forcément un repoussoir. Elle peut même être une source de sens, à condition qu'elle soit reconnue, accompagnée et outillée.

Ce qui décourage les jeunes managers, ce n'est pas l'exigence. C'est l'exigence sans soutien. Ce n'est pas la responsabilité. C'est la responsabilité sans pouvoir. Ce n'est pas la relation humaine. C'est la relation humaine sans repères.

Redonner envie d'être manager, ce n'est donc pas promettre que ce sera facile. C'est dire clairement : "Oui, ce rôle est exigeant. Mais vous ne serez pas seuls. Vous serez formés. Vous aurez des marges de manœuvre. Vous aurez le droit de ne pas tout savoir dès le début. Vous aurez des espaces pour parler de vos difficultés. Et votre rôle ne sera pas seulement de faire descendre des consignes, mais de créer les conditions du travail bien fait".

Là, le management redevient désirable.

Le rôle décisif des RH et des dirigeants

Les RH ont ici une responsabilité majeure. Pas seulement pour recruter ou nommer des managers, mais pour rendre la fonction soutenable.

Cela suppose de clarifier ce que l'on attend vraiment d'un manager. Trop d'entreprises additionnent les attentes sans jamais les hiérarchiser : performance, reporting, cohésion, QVT, conduite du changement, prévention des risques, feedback, engagement, innovation, inclusion, accompagnement individuel. Tout est important, donc plus rien n'est priorisé.

Il faut aider les managers à trier. Qu'est-ce qui relève d'eux ? Qu'est-ce qui relève de la direction ? Quelles décisions peuvent-ils prendre ? Quelles décisions ne peuvent-ils pas prendre ? Quels sujets doivent être arbitrés plus haut ? Quels rituels sont vraiment utiles ? Quels indicateurs servent le travail, et lesquels ne font qu'ajouter de la pression ?

Un manager a besoin de clarté pour être clair avec son équipe.

Les dirigeants ont également leur part. Le discours sur le "management responsabilisant" ne vaut rien si l'organisation reste verticale, méfiante et contrôlante. L'IGAS, dans son analyse des pratiques managériales, identifie trois principes très convergents d'un management de qualité : la participation des travailleurs, une autonomie soutenue par la hiérarchie et la reconnaissance du travail accompli. Ces trois mots devraient être affichés dans beaucoup de comités de direction : participation, autonomie, reconnaissance.

Ce n'est pas du confort. Ce n'est pas de la gentillesse. Ce sont des conditions de fonctionnement. Un salarié qui ne participe jamais aux décisions qui concernent son travail finit par se désengager. Un manager qui n'a pas d'autonomie finit par se rigidifier ou se résigner. Une équipe qui ne reçoit aucune reconnaissance finit par douter de l'utilité de ses efforts.

Redonner envie d'être manager suppose donc de traiter le sujet à deux niveaux. Il faut former les personnes, bien sûr. Mais il faut aussi améliorer le système dans lequel elles managent.

Sinon, on forme des managers à mieux tenir une place que l'organisation rend elle-même intenable.

Ce qu'il faut dire aux jeunes managers

À celles et ceux qui hésitent à devenir managers, je dirais ceci : votre prudence est saine. Elle montre que vous avez compris que manager n'est pas seulement obtenir un titre. C'est prendre une responsabilité humaine.

Mais ne confondez pas prudence et incapacité.

Vous n'avez pas besoin d'être un "chef né". Vous n'avez pas besoin d'avoir réponse à tout. Vous n'avez pas besoin de devenir quelqu'un d'autre. Vous avez besoin d'apprendre un métier, avec ses outils, ses réflexes, ses limites et sa posture.

Vous pouvez manager sans jouer un rôle. Vous pouvez poser un cadre sans mépriser. Vous pouvez être proche sans devenir copain. Vous pouvez être exigeant sans être dur. Vous pouvez être humain sans être flou. Vous pouvez incarner une autorité calme, utile, lisible.

Et surtout, vous pouvez y prendre goût.

Pas le goût du pouvoir sur les autres. Le goût de voir une équipe progresser. Le goût d'aider quelqu'un à prendre confiance. Le goût de remettre de la clarté dans une situation confuse. Le goût de créer un collectif qui fonctionne mieux. Le goût de contribuer autrement que par votre seule expertise individuelle.

C'est cela, au fond, qui peut redonner envie d'être manager.

Pas le statut. Pas la posture du chef. Pas la promesse d'une carrière verticale.

L'envie revient quand le management redevient un métier utile, humain et praticable.

Et cela ne se décrète pas. Cela se prépare. Cela s'apprend. Cela se soutient.

Si vos managers prennent leur poste avec des doutes, des tensions ou le sentiment de ne pas être armés, il est peut-être temps de leur donner des outils concrets, avant qu'ils ne s'usent ou ne renoncent. Voir la formation Boîte à outils du manager.

Damien.