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Le manager face aux conflits

Dirigeant, Manager, Équipe, Salarié.
Publié par DL · 21 Février 2020
Tags: ManagerCoachingPsychologieEntrepriseDirigeant
L'expérience est à chaque fois douloureuse : le conflit épuise tout le monde et on en perd souvent le contrôle. Son coût est exorbitant et son utilité faible. La plupart d'entre nous le redoutent, quand d'autres semblent le cultiver, et l'ambiance au travail s'en ressent. Et alors que si nous savons entrer en conflit, nous peinons à en sortir et les plaies tardent à cicatriser.
Le conflit dans l'entreprise brise l'harmonie, réduit la coopération, instaure la méfiance et dissipe les énergies.
Faut-il pour autant s'en méfier ?

Les théories du management, depuis les conférences de Mary Parker Follet en 1920 jusqu'aux travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg dans les années 1970, ont tenté de donner au conflit la place qui lui revient dans l'entreprise contemporaine : importante mais pas prépondérante. Importante car il exprime les dilemmes du vivre ensemble et les difficultés de l'action collective, ce qui permet de les dépasser. Pas prépondérante car le conflit n'est que l'expression de ces difficulté, pas leur remède.

Le problème n'est pas le conflit lui-même, mais sa trajectoire et son emballement, mortifères. Car le conflit révèle, exprime, signifie, illustre, etc. même s'il divise, oppose et dramatise. Il convient donc d'agir à son égard avec lucidité.

Tout d'abord, peut-on éviter le conflit ? Oui parfois : je passe ici sur la puissance du coaching en matière préventive. Mais si le conflit est là, comment réagir ? Le coach que je suis voit d'abord dans le conflit, une occasion à saisir comme levier de changement, comme l'occasion de remettre à plat certaines règles et relations sociales. Facile je suis coach, c'est mon job. Le manager lui, est pris dans la tourmente et il n'est pas aisé sans accompagnement extérieur, d'empêcher que le conflit dégénère, qu'une dynamique conflictuelle détruise le fragile équilibre qu'est une organisation de travail.

Minorer ou trancher dans le vif : les 2 erreurs.

Tout manager pris une première fois dans la tempête d'un conflit social est tenté, les fois suivantes, de l'esquiver, quitte à écorner son prestige ou son autorité. Il se refuse à le laisser perturber l'organisation qu'il dirige, et renonce à organiser une "confrontation", ou même de reconnaître l'existence d'un problème dans l'organisation.

Tout ce qu'il pourrait mettre seul en place exige une grande énergie affective et intellectuelle. Le manager préfère donc souvent, dans un premier temps, minorer le problème, voire l'ignorer délibérément, ou s'imaginer qu'il se réglera par lui-même, le temps devenant son meilleur allié, croit-il, jusqu'au jour où la tempête devient l'ouragan. Et puis il y a certains managers qui tranchent dans le vif, seuls et "droits dans leurs bottes".

Ces attitudes expriment une trop grande confiance accordée aux capacités de l'organisation à s'autoréguler : une méconnaissance des rapports tendus entre chefs de service, du fait de l'asymétrie des pouvoirs, ou encore un déficit de coordination directe entre ces chefs, entraînant la production d'informations peu fiables ou incomplètes.

Que devraient faire ces managers ?

D'abord, accepter l'idée que certains conflits sont parfois inévitables, puisque l'entreprise est, par définition, une organisation différenciée, et qu'y régneront souvent des différences d'attitudes, d'objectifs, de comportements, de valeurs, d'orientations cognitives et affectives de toutes sortes, etc..  

Il faut miser sur l'intégration, c'est à dire l'usage de modes efficaces de traitement des désaccords surgissant de ces différences. Et c'est là encore que le coaching doit être présent.

En d'autres termes, mieux vaut-il traiter le conflit ou traiter la situation dont le conflit est l'expression ? Dans le premier cas, on éteint l'incendie sans s'interroger sur les causes de l'inflammation, ou en imputant la responsabilité du conflit aux personnes (leur ambition, leur manque de tact, leur caractère, etc.), sans discerner derrière elles les motifs structurels ou les impératifs systémiques. Dans le second cas, ces impératifs sont recherchés, identifiés et traités.
 
Le chemin du coaching

Le conflit est une réponse, bien plus qu'un accident. Il permet d'interroger l'organisation et son devenir, de repérer ses contradictions internes, de porter au jour des incompatibilités d'impératifs systémiques. Il fait accoucher de nouvelles configurations socioproductives, souvent inédites. Sauf que tout conflit produit un univers conflictuel dont il se nourrit : disqualification et diabolisation de l'adversaire, désignation d'un coupable, recherche d'alliés et de porte-parole, sollicitation d'universaux (la justice, la liberté, le droit à...) etc.. Il faut donc mener de front deux tâches : déconstruire cet univers conflictuel et rechercher d'autres modalités de traitement de ces incompatibilités en les nommant, les interrogeant, les explicitant, les recadrant, bref ce qu'on appelle un alignement, avec l'expertise du coaching professionnel.

DL - Quasar Coaching


Pour aller plus loin :
Adapter les structures de l'entreprise
Paul Lawrence et Jay Lorsh, 1967
Les Fonctions du conflit social
Lewis Coser, 1982
Sociologie. Etudes sur les formes de la socialisation
Georg Simmel, 2013
Les organisations. Problèmes psychosociologiques
James March et Herbert Simon, 1991
Figures du conflit
Michel Monroy et Anne Fournier, 1997
Les vertus des conflits
Sciences Humaines, 2019




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